O MEU 25 DE ABRIL DE 1974

Era uma quinta-feira igual a tantas outras (pensava eu).

Tinha aulas às 8h – Contabilidade de 2h.

Acordei ao som do rádio (hábito que ainda hoje preservo) e de facto, a música que ouvi no então RCP – Rádio Clube Português, não era aquela música que estava habituado a ouvir ao despertar. Era uma música de um som (que à época), não era o meu. Mas nada me fez desconfiar.

Sei que tomei o pequeno-almoço á pressa (como sempre acontecia, para as aulas ás 8h da manhã) e segui para a Escola.

Ao chegar á Escola, o ambiente estava perfeitamente normal. Como era uma aula de 2h, tínhamos um intervalo de 10 minutos às 9h e aí sim, quando caímos já havia uns murmúrios que qualquer “coisa” de extraordinário se estava a passar, mas a campainha tocou e voltámos todos á sala para mais uma hora de Contabilidade.

Quando saímos às 10h, aí sim, já havia conversas mais substantivas de que um golpe militar tinha acontecido. Já não houve mais aulas e a parte da manhã (até á hora do almoço) foi passada toda na Escola com todos os colegas a tentarmos saber o que realmente tinha acontecido.

Tínhamos a sorte da Escola ter um padre extremamente esclarecido, com uma excelente relação com os alunos e que nos ia pondo ao corrente do que se estava a passar.

Entre nós, havia um colega (que hoje e infelizmente já não está entre nós), que para a época e idade, era muito esclarecido politicamente e que ia avaliando com a família os acontecimentos e que ao mesmo tempo nos ia esclarecendo.

Para todos nós, o pensamento era só um – a guerra vai acabar e nós já não teremos de ir para África !

Mas a ideia de ir combater para África, era uma ideia que bem metade de nós nunca tinha passado pela cabeça, porque se chegasse esse momento, a maior parte de nós já sabia o que iria fazer – exilar-se em França (a maior parte) e alguns para Inglaterra.

Já não houve mais aulas não só nessa quinta-feira, mas o resto da semana. A Escola dispensou alunos e professores.

A parte da tarde e noite, foi passada com os ouvidos nos rádios, a perceber o que tinha acontecido. Ainda estava presente o fracasso do golpe das Caldas da Rainha, e temíamos que este pudesse redundar no mesmo. Mas para alegria e regozijo de todos, não foi esse o caso.

Na sexta-feira e nesse fim-de-semana, em toda a cidade era um mar de contentamento e alegria, por (finalmente) o regime ter caído e trazer novas esperanças e ilusões para todos, particularmente para nós jovens, ao dar-nos uma abertura que não sonhávamos naquela manhã de quinta-feira.

Foi um dia, que ainda hoje e passados 52 anos sobre o mesmo, me recordo perfeitamente. Dos locais e dos amigos desse dia; por onde andámos, o que ouvimos, o que pensámos, os projectos que sonhámos para o nosso futuro e sobretudo não termos que ser confrontados com a hipótese (para muitos de nós completamente improvável) de irmos para África.

Sinto que fiz parte da História deste Portugal de hoje !

Vivi o dia que muitos que irão ler este meu “post” não viveram, e para mim ter vivido esse dia, foi um privilégio que guardarei até á hora que partir !

Vivi esse dia com a maior intensidade que se possa imaginar, acreditando que ele me iria abrir portas, para que no futuro me pudesse exprimir e manifestar de forma livre, mas com responsabilidade e sentido de cidadania.

Quero deixar aqui a minha homenagem a duas pessoas que marcaram muito o nosso caminho (meu e dos meus colegas) da época – ao Padre Alves Dias e ao nosso Director Dr. Leonel Pimentel.

 

 

 

 

 

    Novos Comentadores Televisivos - a estirpe provinciana e bacoca

Há muito que o espaço mediático português se habituou à figura do “comentador residente ou convidado”. Presente em painéis, debates e programas de atualidade, este perfil tornou-se peça central na forma como a informação é interpretada e entregue ao público. No entanto, importa questionar: quem são estas vozes e que valor acrescentam realmente ao debate público?

A perceção, cada vez mais difundida, é a de que apenas uma minoria — talvez entre 10% a 15% — possui experiência sólida e conhecimento aprofundado sobre os temas que aborda. São profissionais com percurso reconhecido, que trazem contexto, memória e capacidade crítica. A sua intervenção, mesmo quando discordante, tende a elevar o nível da discussão e a oferecer ao espectador ferramentas para compreender melhor a realidade.

Por outro lado, cresce o número de comentadores cuja presença parece assentar mais na imagem do que na substância. Rapariguitas e rapazotes imberbes, recém saídos da Escola, surgem a opinar sobre temas complexos — da geopolítica à economia — com uma segurança que nem sempre corresponde ao domínio efetivo das matérias. A preparação, muitas vezes, limita-se a leituras rápidas no Google, no Economist, Newsweek ou Times, pesquisas superficiais e referências a publicações internacionais, usadas mais como ornamento do que como base analítica.

Em Portugal assume contornos particulares devido à reduzida dimensão do mercado mediático e à proximidade entre comentadores, jornalistas e estruturas de poder. A lógica da televisão — imediatista, orientada para audiências e dependente de rostos reconhecíveis — favorece perfis que garantem fluidez discursiva e presença mediática, ainda que à custa de profundidade.

 

O resultado é um empobrecimento do debate público. Quando a opinião se sobrepõe sistematicamente ao conhecimento, e quando a confiança é construída mais pela exposição do que pela competência, perde-se uma oportunidade essencial: a de informar com rigor e contribuir para uma cidadania mais esclarecida.

A renovação deve ser acompanhada de exigência, responsabilidade e, sobretudo, de consciência dos próprios limites. Opinar não é apenas falar — é sustentar, contextualizar e assumir o peso das palavras num espaço público.

As televisões têm aqui um papel decisivo. Ao escolherem quem comenta e como comenta, definem não só o tom do debate, mas também o nível de exigência a que o público é exposto. Apostar na diversidade de perspetivas é importante, mas essa diversidade deve incluir, acima de tudo, qualidade.

Num tempo em que a informação circula rapidamente e a desinformação ganha terreno, a credibilidade não é um luxo — é uma necessidade. E essa começa, inevitavelmente, por quem tem voz.

 

 

 

 

   QUANDO PORTUGAL “MANDAVA” NO ESTREITO DE ORMUZ

 

Hoje o Estreito de Ormuz, está na ordem dia. Mas no Século XVI era Portugal que “geria” esse mesmo local.

A presença portuguesa no Estreito de Ormuz, no início do século XVI, é um dos episódios mais reveladores da ambição marítima e estratégica de Portugal na era dos Descobrimentos. Mais do que uma simples expansão territorial, tratou-se de um projecto claro de controlo das rotas comerciais entre o Oriente e o Ocidente — e, sobretudo, de imposição de poder económico sobre quem delas dependia.

No centro dessa estratégia esteve Afonso de Albuquerque, figura incontornável da política imperial portuguesa. Visionário e implacável, Albuquerque compreendeu que dominar pontos-chave como Ormuz significava controlar o fluxo de mercadorias valiosas — especiarias, seda, pérolas — que atravessavam o Golfo Pérsico. Não era apenas uma questão de presença militar, mas de engenharia política e fiscal.

A instalação portuguesa em Ormuz, consolidada a partir de 1515, instituiu um sistema de cobrança que hoje poderíamos comparar a uma “taxa de portagem” marítima. Todos os navios que cruzavam o estreito eram obrigados a pagar tributos à Coroa portuguesa. Este sistema, conhecido como o “cartaz”, funcionava como uma licença de navegação: sem ele, qualquer embarcação corria o risco de ser capturada, saqueada ou afundada pela armada portuguesa.

Este mecanismo revela bem a natureza do império português no Índico: menos territorial e mais baseado no controlo de rotas e na extração de rendimentos. Portugal não precisava dominar vastas extensões de terra; bastava-lhe controlar os “gargalos” do comércio global. Ormuz era um desses pontos nevrálgicos — uma verdadeira chave do comércio entre a Índia, a Pérsia e o Médio Oriente.

Contudo, esta política levanta questões que ainda hoje ecoam. Até que ponto este sistema era uma forma legítima de regulação comercial ou uma imposição coerciva sobre povos e comerciantes locais? A resposta depende do olhar histórico que se adote. Para a Coroa portuguesa, tratava-se de garantir segurança marítima e ordem nas rotas. Para muitos dos que pagavam essas taxas, era pouco mais do que extorsão institucionalizada.

A figura de Afonso de Albuquerque emerge, assim, como símbolo dessa dualidade: estratega brilhante, responsável por consolidar o poder português no Índico, mas também agente de uma política agressiva. A sua visão moldou um império que, durante algumas décadas, conseguiu dominar pontos-chave do comércio mundial — ainda que à custa de tensões permanentes com outras potências e populações locais.

Em última análise, a presença portuguesa no Estreito de Ormuz ilustra uma fase precoce da globalização, marcada por competição, inovação e conflito. E recorda-nos que o controlo das rotas comerciais — ontem como hoje — é uma das formas mais eficazes de exercer poder no mundo.

 

 

 

         Outsourcing: a institucionalização da precariedade laboral

O outsourcing, frequentemente vendido como uma ferramenta moderna de eficiência empresarial, é, na realidade, uma das formas mais sofisticadas de precarização do trabalho na economia contemporânea. Longe de ser uma solução neutra ou inevitável, trata-se de um mecanismo deliberado que permite às empresas fugir às suas responsabilidades sociais e laborais, enquanto maximizam lucros à custa de quem trabalha.

Na prática, o outsourcing não é utilizado para responder a necessidades ocasionais ou especializadas — como tantas vezes se tenta justificar — mas sim para ocupar postos de trabalho permanentes, essenciais ao funcionamento das empresas. Esta distorção não é inocente: é uma estratégia consciente para evitar contratos diretos, reduzir encargos e fragmentar a força laboral, enfraquecendo a sua capacidade de reivindicação.

Os trabalhadores em outsourcing são, na essência, trabalhadores de “segunda classe”. Executam as mesmas funções, cumprem os mesmos horários, respondem às mesmas exigências — mas recebem menos, têm menos direitos, menos proteção e vivem sob constante insegurança. Esta desigualdade não só é injusta como profundamente humilhante, criando divisões artificiais dentro do mesmo local de trabalho.

Mais grave ainda é o papel das empresas intermediárias de outsourcing, que prosperam ao transformar o trabalho humano numa mercadoria negociável. Estas empresas não criam valor real — limitam-se a intermediar relações laborais, absorvendo uma parte significativa da riqueza produzida pelos trabalhadores. É um modelo parasitário que beneficia poucos e prejudica muitos.

 Este sistema levanta uma questão inevitável: como é possível que práticas tão claramente injustas continuem a ser legalmente toleradas? A resposta reside, em grande parte, na fragilidade da regulação e na falta de vontade política para enfrentar interesses económicos instalados. O outsourcing, tal como é amplamente aplicado, não é apenas uma escolha empresarial — é uma falha estrutural do sistema laboral.

Permitir que empresas utilizem outsourcing para encobrir necessidades permanentes não é apenas eticamente questionável — é uma forma de exploração legitimada. Trata-se de um modelo que normaliza a desigualdade, fragiliza direitos e perpetua a insegurança laboral.

Se há algo que deve ser claro, é isto: o outsourcing, nestes moldes, não é uma solução — é um problema. E continuar a aceitá-lo sem contestação é compactuar com um sistema que coloca o lucro acima da dignidade humana.

 

 

 

 

                   A praga dos Generais-comentadores.

         Generais a mais para um país em paz.

Nos últimos tempos, tornou-se quase impossível ligar a televisão sem assistir ao desfile de generais — na sua maioria já na reforma — a comentarem os conflitos internacionais, em particular a guerra entre a Rússia e a Ucrânia ou as tensões com o Irão. A presença constante destas figuras levanta uma questão incómoda, mas necessária: quantos generais precisa realmente um país como Portugal?

Um General de Brigada, o escalão mais baixo da classe de oficiais-generais, tem como função comandar uma brigada, normalmente composta por três a cinco mil militares. Ora, considerando que as Forças Armadas portuguesas contam com cerca de 24 mil efetivos, uma simples conta de proporcionalidade sugere que um número muito reduzido de generais seria suficiente para garantir a estrutura de comando. Ainda assim, o número de oficiais-generais — no ativo e na reserva — parece largamente superior ao necessário.

Este aparente excesso torna-se ainda mais evidente quando se observa o protagonismo mediático de muitos destes militares. A sua participação no debate público é legítima e, em muitos casos, útil. No entanto, a frequência com que surgem levanta dúvidas sobre se estamos perante uma elite sobredimensionada, que encontra nos meios de comunicação uma forma de prolongar a sua relevância após a carreira ativa.

Mas a questão não se esgota nos generais. Se descermos na hierarquia militar para o universo dos oficiais, o problema adquire outra dimensão. Muitos desempenham funções administrativas, afastadas da realidade operacional que justificaria a sua formação e estatuto. Em vez de liderarem tropas no terreno, acabam por ocupar cargos burocráticos, frequentemente indistinguíveis de funções civis, mas com custos significativamente mais elevados para o erário público.

Portugal não está em guerra, nem enfrenta ameaças militares diretas que justifiquem uma estrutura pesada e hierarquicamente inflacionada. Num contexto de paz e de recursos limitados, torna-se legítimo questionar a eficiência do modelo atual. Será que estamos a investir na defesa nacional de forma estratégica, ou apenas a sustentar uma máquina institucional desajustada da realidade?

A discussão não deve ser simplista nem populista. As Forças Armadas desempenham um papel essencial, não só na defesa, mas também em missões de proteção civil, cooperação internacional e apoio em situações de emergência. Contudo, isso não invalida a necessidade de uma reflexão séria sobre a sua organização interna.

Num país onde frequentemente se exigem sacrifícios aos contribuintes, a transparência e a racionalidade na gestão dos recursos públicos são imperativas. E isso inclui, inevitavelmente, perguntar: quantos generais são necessários?

A verdadeira questão é incómoda, mas inevitável: estamos a investir na defesa nacional — ou apenas a sustentar uma estrutura que se perpetua a si própria?

 

 

 

 

As Nações Unidas: Um Gigante Inútil Perante os Conflitos do Mundo

                    + A incapacidade e a falência de Guterres +

 

As Nações Unidas foram criadas com uma promessa ambiciosa: impedir que a humanidade voltasse a viver tragédias globais como as duas guerras mundiais. Contudo, décadas depois da sua fundação, a realidade mostra algo muito diferente. Perante os grandes conflitos internacionais, a ONU revela-se frequentemente lenta, impotente e, em muitos casos, simplesmente irrelevante.

A principal razão desta ineficácia está no coração do sistema: o Conselho de Segurança. O mecanismo de veto concedido aos cinco membros permanentes — Estados Unidos, Rússia, China, França e Reino Unido — transformou a organização num palco de bloqueios políticos permanentes. Sempre que uma das grandes potências tem interesses estratégicos num conflito, qualquer tentativa de decisão firme é imediatamente travada. Assim, guerras prolongam-se, crises humanitárias agravam-se e milhões de pessoas continuam a pagar o preço da paralisia diplomática.

Esperar unanimidade entre potências com interesses opostos não é apenas irrealista — é politicamente ingénuo. Enquanto esse modelo persistir, a ONU continuará condenada à inação. As grandes causas mundiais ficam sistematicamente reféns de rivalidades geopolíticas, e o resultado é uma organização que fala muito, reúne frequentemente, mas decide pouco.

Durante o mandato de António Guterres como Secretário-Geral, muitos esperavam uma liderança forte capaz de pressionar para reformas profundas. Nada disso aconteceu. Guterres sempre foi um líder fraco, inconsequente, incapaz e incompetente para fazer uma verdadeira e profunda reforma.   Apesar de um discurso diplomático cuidadoso e de apelos constantes à cooperação internacional, pouco ou nada mudou na estrutura que torna a ONU disfuncional.

O problema não é apenas de liderança, mas a falta de iniciativa política para confrontar um sistema que claramente já não responde aos desafios do século XXI.

O Conselho de Segurança continua preso a uma lógica de 1945, refletindo o equilíbrio de poder da pós-Segunda Guerra Mundial e não o mundo actual. A consequência é uma Instituição incapaz de agir de forma eficaz quando os interesses das grandes potências entram em choque — precisamente nos momentos em que a acção internacional seria mais necessária.

Se a ONU pretende recuperar credibilidade, uma reforma radical é inevitável. O poder de veto deveria ser substituído por decisões tomadas por maioria qualificada. Um sistema desse tipo não eliminaria divergências entre Estados, mas impediria que um único país bloqueasse a vontade da comunidade internacional. Sem uma mudança dessa natureza, a organização continuará refém de uma minoria privilegiada.

A verdade incómoda é esta: enquanto o atual sistema permanecer intacto, as Nações Unidas dificilmente passarão de um grande fórum diplomático onde se multiplicam discursos e resoluções simbólicas, mas onde as decisões verdadeiramente necessárias raramente chegam a concretizar-se.

Num mundo cada vez mais instável, essa ineficácia não é apenas frustrante — é perigosa.

 

 

 

        O Fio da Navalha – as Tempestades – as Inevitabilidades

                      - Quem resiste e quem fica pelo caminho -

 

O modelo Harrod-Domar – inglês e polaco, respectivamente, explica que o crescimento económico e o seu equilíbrio no longo prazo, sugere que é difícil manter um crescimento equilibrado com pleno emprego, pois depende de fatores exógenos – este equilíbrio chamaram os economistas anteriormente referenciados, o Equilíbrio no Fio da Navalha, exactamente pela dificuldade que tal perspectiva compagina.

As recentes tempestades que assolaram Portugal não provocaram apenas danos materiais, interrupções logísticas e prejuízos imediatos. Funcionaram, sobretudo, como um teste de resistência ao tecido empresarial nacional — uma espécie de prova de esforço real que veio expor fragilidades já existentes e distinguir empresas resilientes daquelas que há muito caminhavam no fio da navalha.

Em tempos de estabilidade, muitas debilidades estruturais permanecem disfarçadas. A atividade económica regular permite adiar decisões difíceis, prolongar modelos de negócio pouco sustentáveis e manter empresas em funcionamento apesar de fragilidades financeiras evidentes. No entanto, eventos extremos — sejam crises económicas, pandemias ou fenómenos climáticos severos — têm a capacidade de acelerar processos que, na prática, já estavam em curso.

As tempestades recentes criaram precisamente esse efeito de aceleração. Empresas com músculo financeiro, reservas de liquidez, capacidade de adaptação e gestão estratégica sólida conseguirão recuperar gradualmente a sua atividade produtiva. Algumas até aproveitarão o momento para se reorganizar, investir e reforçar a sua posição competitiva. Para estas organizações, a adversidade transforma-se num catalisador de inovação e crescimento.

Por outro lado, existem empresas cuja sobrevivência já dependia de equilíbrios frágeis: níveis elevados de endividamento, capitais próprios insuficientes, ausência de planeamento de risco, dependência excessiva de fluxos de caixa imediatos ou modelos de gestão pouco preparados para cenários adversos. Para estas, a tempestade não foi a causa do fim, mas sim o fator que tornou inevitável um desfecho que se vinha anunciando.

Fala-se frequentemente em fatalidade quando empresas encerram após acontecimentos extraordinários. Contudo, importa questionar até que ponto estamos perante inevitabilidade económica e não apenas azar circunstancial. A falta de gestão adequada, a incapacidade de reforçar capitais próprios em períodos favoráveis, a ausência de estratégias de diversificação ou a resistência à modernização são fatores que acumulam vulnerabilidades ao longo do tempo.

Isto não significa ignorar o impacto real das catástrofes naturais nem desvalorizar a necessidade de apoios públicos em momentos críticos. O Estado tem um papel relevante na mitigação de choques sistémicos e na proteção do emprego. Ainda assim, a resiliência empresarial constrói-se sobretudo antes das crises — através de governação prudente, planeamento financeiro e capacidade de antecipação.

As tempestades vieram, assim, criar uma espécie de seriação involuntária no tecido empresarial português: algumas empresas seguirão o seu caminho, adaptadas e reforçadas; outras encerram agora o seu ciclo económico. Este processo, embora duro, revela uma realidade incontornável — a sustentabilidade empresarial não se mede apenas nos períodos de crescimento, mas sobretudo na capacidade de resistir quando o contexto se torna adverso.

Talvez a principal lição seja esta: a verdadeira preparação para o futuro não começa quando surge a tempestade, mas muito antes, quando o céu ainda parece limpo.